ადამიანური რესურსების მართვის პრობლემაზე მრავალი საინტერესო შრომაა გამოქვეყნებული როგორც უცხოელი, ასევე ქართველი მკვლევრების მიერ [1,2,3,4,5,6,7]. მიუხედავად ამისა, მოცემული პრობლემის მნიშვნელობის, სირთულისა და მასზე მოქმედი ფაქტორების დინამიკურობის გამო, მასთან დაკავშირებული საკითხების მეცნიერული კვლევა კვლავაც აქტუალურია და მომავალშიც ასე იქნება. სწორედ მოცემულ პრობლემაზეა შესრულებული წინამდებარე სამეცნიერო სტატია, რომელშიც შეჯამებულია თსუ-ს მენეჯმენტისა და ადმინისტრირების კათედრაზე მოცემულ პრობლემაზე შესრულებული საუნივერსიტეტო საგრანტო პროექტის შედეგები და შემოთავაზებულია ადამიანური რესურსების მართვის სრულყოფის ზოგიერთი ღონისძიება ქვეყნის როგორც საჯარო, ასევე კერძო სექტორში.

საკვანძო სიტყვები: ადამიანური რესურსები; კვალიფიკაცია; კონკურენტუნარიანობა; კერძო სექტორი; სახელმწიფო სექტორი; პერსონალის მოტივაცია.

ადამიანური რესურსების მართვის არსებული მდგომარეობა და მისი სრულყოფის გზები საქართველოს საჯარო სექტორში

ადამიანური რესურსების მართვის ეფექტიანობა ძირითადად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად შეესაბამება იგი ორგანიზაციის განვითარების დონეს. ცხადია, ორგანიზაციათა ზრდისა და განვითარების პარალელურად, ადამიანური რესურსების მართვის პროგრამები, პრაქტიკა და პროცედურები უნდა იცვლებოდეს და ვითარდებოდეს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ადგილი ექნება წარმოების პიროვნული და ნივთობრივი ფაქტორების განვითარებაში დისპროპორციას, რაც უარყოფითად იმოქმედებს ადამიანთა საქმიანობის ეფექტიანობაზე. ყოველივე ეს მიუთითებს საქართველოს ეკონომიკის როგორც საჯარო, ასევე კერძო სექტორში მოცემულ პრობლემასთან დაკავშრებული საკითხების მეცნიერული კვლევის მნიშვნელობაზე.

დღეისათვის საქართველოს საჯარო სამსახურში ერთიანი საკადრო პოლიტიკის განხორციელების, მისი პროფესიულ პრინციპზე დაფუძნებული განვითარების, კანონმდებლობის დახვეწის, ეფექტიანი და გამჭვირვალე მმართველობისა და ეთიკური სტანდარტების დანერგვის ღონისძიებებს ახორციელებს საქართველოს საჯარო სამსახურის ბიურო, რომლის ერთ-ერთი უმთავრესი პრიორიტეტია საქართველოს სახელმწიფო სექტორში ადამიანური რესურსების მართვის სისტემის განვითარება.

თბილისის სახელმწიფო უნივერსიტეტის მენეჯმენტისა და ადმინისტრირების კათედრაზე მოცემულ პრობლემაზე შესრულებული საგრანტო პროექტის ფარგლებში ჩატარებული კვლევის ერთ-ერთი მიზანი იყო საქართველოს საჯარო სამსახურის დაწესებულებათა ადამიანური რესურსების მართვის საბაზო სისტემების ანალიზი, მათში არსებულ ნაკლოვანებათა გამოვლენა და მათ აღმოსაფხვრელად/შესამცირებლად შესაბამისი ღონისძიებების დასახვა. ამ მიზნით, შევისწავლით საქართველოს საჯარო სამსახურში ფუნქციონირებადი ადამიანური რესურსების ელექტრონული სისტემა; სტრატეგიული დაგეგმვის საკითხები; პერსონალის განვითარების დაგეგმვა/ტრენინგები; შიგა კომუნიკაციის სტრატეგია; სამუშაოს აღწერა, შეფასებისა და მოტივაციის სისტემები. განსაკუთრებული ყურადღება დაეთმო ადამიანური რესურსების მართვის ელექტრონული სისტემების შესწავლას, რამდენადაც მის ბაზაზე ფუნქციონირებადი ადამიანური რესურსების მართვის პროგრამული უზრუნველყოფის პროექტების დანერგვა განსაკუთრებულად უწყობს ხელს ადმინისტრაციის საქმიანობის ეფექტიანობის ამაღლებას, ხარჯების შემცირებას და მომსახურების სტანდარტების გაუმჯობესებას.

ორგანიზაციის განვითარება ადვილი ამოცანა არ არის. მის მისაღწევად, სხვა ფაქტორებთან ერთად, აუცილებელია შრომითი კოლექტივი ორგანიზაციულად კარგად იყოს შეკრული და ადამიანებს შორის არსებობდეს ურთიერთპატივისცემაზე დამყარებული ნორმალური და ცივილიზებული ურთიერთობა. ასეთ კოლექტივებში უფრო ხშირად იბადება ახალი იდეები, შესამჩნევად მცირდება დანახარჯები და, საბოლოო ანგარიშით, ვითარდება ორგანიზაცია [1, გვ. 135]. საქართველოს საჯარო სამსახურებში ამჟამად გამოყენებულ ადამიანური რესურსების პროგრამების უმეტესობას მხოლოდ მისი (ადამიანური რესურსების) რეგისტრაციისა და სტატისტიკის წარმოების შესაძლებლობა აქვს (S და ORIS პროგრამები). სხვა უფრო ფართომასშტაბიან პროგრამებს აქვს ინტეგრირებული შეფასების, მოტივაციის, ასევე ტესტირების ფუნქციები. აღნიშნული პროგრამები გაუმჯობესების პროცესშია. მოცემულ სექტორში უწყებათა მხოლოდ 47%-ს აქვს ადამიანური რესურსების ელექტრონული პროგრამა. მისი არარსებობა ძირითადად აიხსნება არასაკმარისი საბიუჯეტო რესურსებით, ცოდნისა და ექსპერტიზის არაადეკვატური ხარისხით, სერვერის მოცულობის სიმწირით, ამორტიზებული კომუნიკაციებით. ადამიანური რესურსების მართვის ზოგადი სტრატეგიის კვლევამ აჩვენა, რომ საჯარო დაწესებულებათა მხოლოდ 48%-ს აქვს წერილობით გაფორმებული და დამტკიცებული ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია. ამასთან, უმეტეს შემთხვევაში, აქ შიგასაკომუნიკაციო სტრატეგიის არსებობის საჭიროება უგულებელყოფილია. სინამდვილეში, სწორად დაგეგმილ და გამართულ შიგასაკომუნიკაციო სტრატეგიას შეუძლია დადებითი წვლილი შეიტანოს ორაგანიზაციის საქმიანობის პროცესში. მისი მეშვეობით თანამშრომლები ინფორმირებულები ხდებიან ორგანიზაციის საქმიანობის გეგმების თაობასა და სხვა მიმდინარე საკითხებზე.

სახელმწიფო სტრუქტურებში, ისე როგორც მთელ ეკონომიკაში, ადამიანური რესურსების მართვის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მიმართულებაა პერსონალის განვითარება. ადამიანური რესურსების მართვის ამ ფუნქციის შესასრულებლად აუცილებელია არსებობდეს მომუშავეთა პროფესიული განვითარების გეგმა. ის მართვის მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტია. პერსონალის განვითარების გეგმა საჯარო სექტორში დასაქმებულ მომუშავეთა საერთო და სპეციალური ცოდნის დონის ასამაღლებლადაა გამიზნული და სახელმწიფო სტრუქტურის საჭიროებების მიხედვით, სხვადასხვა სახეობისაა. `ყოველი განათლებული ადამიანი ერის სიმდიდრედ მოიაზრება და უახლოეს მომავალში ეს უნდა გახდეს ჩვენს ქვეყანაში პრიორიტეტი. განათლება განვითარების მხოლოდ პოტენციური ფაქტორია, ზრდის წყარო იგი მაშინ გახდება, თუ მოხდება მისი მწარმოებლურად გამოყენებან [2, გვ. 225]. ცოდნის ამაღლება შესაძლოა ტრენინგის, თვითშემეცნების, პროფესიონალური და სამუშაო შეხვედრებისა და სხვა აქტივობის საშუალებით. პერსონალის განვითარების დაგეგმვის პროცესი მოიცავს მოხელის შესაძლებლობების, განსწავლულობის, მათი ცოდნის ამაღლების საჭიროების შეფასებასა და მომუშავეთა პროფესიული მომზადების ამაღლების კონკრეტული გზებისა და საშუალებების განსაზღვრას. პერსონალის განვითარების მხრივ, სამწუხაროდ, საქართველოს საჯარო სექტორში სიტუაცია არ არის სახარბიელო. ამაზე მეტყველებს თუნდაც ის ფაქტი, რომ აქ პერსონალის განვითარების გეგმა სამსახურების მხოლოდ 25%-ს გააჩნია. სამუშაოს აღწერილობის, შეფასებისა და მოტივაციის სისტემების ნაწილში ჩატარებულმა კვლევამ აჩვენა, რომ სამუშაოს აღწერა ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი კომპონენტია. იგი კონკრეტული პოზიციისთვის ადგენს აუცილებელ ფუნქციებს, პასუხისმგებლობებსა და კომ- პეტენციებს, აცნობს პერსონალს კონკრეტული პოზიციისა და ორგანიზაციის მიზნებს. სამუშაოს აღწერილობის ფორმების არსებობა საქართველოს საჯარო დაწესებულებათა მხოლოდ 14%-ში არ დაფიქსირდა. საჯარო მოსამსახურის სამუშაო უნარი შეიძლება შეფასდეს რამდენიმე ფაქტორით: სამუშაოს ცოდნა/ კომპეტენცია, პროდუქტიულობის ხარისხი, ინიციატივა, ლიდერობის უნარი, ზედამხედველობის უნარი, იერარქიული დამოკიდებულება და ა.შ. შესრულებული სამუშაოს შეფასების მოქნილი სისტემა ხელს უწყობს კომუნიკაციის ზრდას, ახდენს ტრენინგის საჭიროების იდენტიფიკაციას, აუმჯობესებს დაქ რავებულთა ორგანიზაციულ კულტურასა და ანგარიშვალდებულების განცდას, ახდენს მოტივაციის გაზრდას. ამდენად, შესრულებული სამუშაოს შეფასება პირდაპირ უკავშირდება სამოტივაციო სისტემებს. აღსანიშნავია, რომ სამუშაოთა შეფასების სისტემები საქართველოს საჯარო დაწესებულებათა მხოლოდ 38%-ში არსებობს. ეს სისტემებია: კომპეტენციაზე დაფუძნებული შეფასება, თვითშეფასება, ზემდგომი პირის შეფასება, უკუკავშირი, გასაუბრება და ა.შ.

საქართველოს საჯარო სტრუქტურებში სხვადასხვა სამოტივაციო სისტემა გამოიყენება. ესენია: პროფესიული განვითარების ხელშეწყობა, კორპორაციული დაზღვევა, ორგანიზაციული ღონისძიებები და წლიური ნომინაციები, ბონუსებისა და პენსიების სქემები, დაწინაურება, მადლობის წერილი, საჩუქრები და ჯილდოები და სხვ.

ცხადია, საჯარო სამსახურში, რაც უფრო მაღალკვალიფიციური და უნარიანი კადრებია შერჩეული, მით ძლიერია ადამიანური რესურსების მართვის სისტემა და იგი მოსახლეობას უკეთეს პროგრამებსა და მომსახურებას შესთავაზებს. ადამიანური რესურსების მართვა მნიშვნელოვანია იმ თვალსაზრისითაც, რომ იგი ნათლად გვიჩვენებს იმ სფეროებს სადაც საჯარო სამსახურს ჰყავს მაღალი კვალიფიკაციის კადრები და სადაც ასეთი კადრების დეფიციტია.

2006 წლიდან მოყოლებული, საქართველოს საჯარო სამსახურებში კადრების კვალიფიკაციის ამაღლების მიზნით, საერთაშორისო ორგანიზაციების მხარდაჭერით, მთელი რიგი პროექტი განხორციელდა. ევროპის საბჭოს ადგილობრივი თვითმმართველობის რეფორმების ექსპერტიზის ცენტრმა 2006- 2007 წლებში განახორციელა პროექტი – „მუნიციპალურ დონეზე ადამიანური რესურსების მართვა“, რომლის მიზანი იყო ადგილობრივ დონეზე ადამიანური რესურსების მართვის გაუმჯობესების ხელშეწყობა. პროექტის ფარგლებში მომზადდა სახელმძღვანელო, რომელიც მოიცავს თანამდებობის პირთა და მოხელეთა სამუშაოების აღწერის ტიპობრივ ფორმულარებსა და ადამიანური რესურსების მართვის პროცედურებს. 2007-2008 წლებში გაეროს განვითარების პროგრამის (UNDP) ფარგლებში შეიქმნა ეფექტიანი მმართველობის ტერიტორიულ-ადმინისტრაციული რეფორმების ცენტრის ვებგვერდი, რომელიც უზრუნველყოფს საზოგადოებისა და დაინტერესებული პირებისათვის ინფორმაციის მიწოდებას მისი (ვებგვერდის) საშუალებით. 2008 წელს გერმანიის ტექნიკური თანამშრომლობის საზოგადოებისა (GTZ) და საქართველოს საზოგადოებრივ საქმეთა ინსტიტუტის (GIPA)-ს მიერ განხორციელდა პროექტი „თვითმმართველობის მიმართულებით მომუშავე სასწავლებლებისა და სასწავლო პროგრამების კვლევა", რომლის ფარგლებშიც შესწავლილ იქნა საქართველოს თვითმმართველობის განხრით მომუშავე სასწავლო დაწესებულებებისა და სასწავლო ცენტრების კურიკულუმები. 2014 წლის ივლისში USAID-ის მიერ პროექტის „დემოკრატიული მმართველობა საქართველოში G3“-ის ფარგლებში გამოიცა თანამშრომელთა შერჩევის   სახელმძღვანელო და ჩამოყალიბდა მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთათვის კვალიფიკაციის ამაღლების კურსები. ვანო ხუხუნაიშვილის სახელობის ეფექტიანი მმართველობის სისტემისა და ტერიტორიული მოწყობის რეფორმის ცენტრის მიერ 2012-2013 წლებში ჩატარებული სამუშაოების ანალიზმა აჩვენა, რომ საქართველოს საჯარო სექტორში დასაქმებული მოსამსახურეების კვალიფიკაციის საერთო დონე არ აკმაყოფილებს ობიექტურად აუცილებელ საკვალიფიკაციო მოთხოვნებს.

სხვადასხვა ქვეყნის საჯარო სამსახურებში ადამიანური რესურსების მართვის სისტემის ანალიზმა გვიჩვენა, რომ ის ამა თუ იმ ქვეყანაში განსხვავებული ფორმებით ხორციელდება. ზოგიერთში შექმნილია სპეციალური უწყება, რომელიც ცენტრალიზებული გზით ახორციელებს ყველა სამთავრობო უწყების ადამიანური რესურსების მართვას. ზოგიერთ ქვეყანაში იგი მთლიანად დეცენტრალიზებულია და თითოეული უწყება ინდივიდუალურად ახორციელებს პერსონალის მენეჯმენტს. საქართველოში ძირითადად შერეული სისტემა გამოიყენება: არსებობს ადამიანური რესურსების მართვის ცენტრალური უწყება, რომელიც განსაზღვრავს ადამიანური რესურსების მართვის ზოგად სტრატეგიას, ხოლო კონკრეტული აქტივობის განხორციელება, მაგალითად, როგორიცაა: კადრების შერჩევა, შეფასება და ა.შ. ცალკეულ უწყებებს ევალებათ.

საქართველოს საჯარო სამსახურში ადამიანური რესურსების მართვა, როგორც უკვე აღინიშნა, ძირითადად დეცენტრალიზებულია. ცენტრალიზებულია მხოლოდ საჯარო სამსახურში კონკურსის გამოცხადების წესები, რომელსაც ზედამხედველობას უწევს საჯარო სამსახურის ბიურო. „საჯარო სამსახურის შესახებ“ საქართველოს კანონის მიხედვით, საჯარო სამსახურში პიროვნების მიღება ხდება თანამდებობაზე დანიშვნით ან კონკურსის წესით. თანამდებობაზე დანიშვნა ვრცელდება მხოლოდ მაღალი რანგის საჯარო მოხელეებზე. კონკურსის გამოცხადების შემთხვევაში, თითოეული სამთავრობო უწყება, საჯარო სამსახურის ბიუროს ვებგვერდის საშუალებით, აცხადებს ვაკანსიას. განსაზღვრულია ფორმატი, რომლის მიხედვითაც უნდა მოხდეს კონკრეტული ვაკანსიის გამოცხადება. აპლიკანტებს განაცხადის გაკეთება შეუძლიათ მხოლოდ ელექტრონულად, საჯარო სამსახურის ბიუროს ვებგვერდის საშუალებით. კონკურსის ვადის დასრულების შემდეგ, თითოეული დეპარტამენტი ინდივიდუალურად ახორციელებს კადრების შერჩევას. რაც შეეხება საკვალიფიკაციო მოთხოვნებს, იგი ინდივიდუალურად განისაზღვრება თითოეულ პოზიციაზე ცალკეული დეპარტამენტის მიერ. რაიმე ზოგადი ჩარჩო ან სტანდარტი, თუ რა უნარებს უნდა ფლობდეს საჯარო სამსახურში ამა თუ იმ პოზიციაზე დასაქმებული პირი, არ არის შემუშავებული.

ამრიგად, სხვადასხვა ქვეყანაში ადამიანური რესურსების მართვის სისტემები განსხვავებულია. ზოგან იგი მეტად ცენტრალიზებულია, ზოგან კი ნაკლებად. საქართველოში ზემოხსენებული სისტემის სხვა ქვეყნების ანალოგი- ურ სისტემებთან შედარებით ირკვევა, რომ ადამიანური რესურსების მართვა აქ ყველაზე ნაკლებადაა ცენტრალიზებული. აქ, ისევე როგორც გერმანიაში, არ არსებობს ადამიანური რესურსების მართვის ცენტრალური უწყება. ამ პროცესის მხოლოდ ერთი ეტაპი, საჯარო სამსახურში თანამშრომელთა მისაღებად კონკურსის გამოცხადება, როგორც უკვე აღინიშნა, ხორციელდება ცენტრალიზებული წესით. ადამიანური რესურსების მართვის დანარჩენი ასპექტები დეპარტამენტის დონეზე ხორციელდება. გერმანიაში კი, ამ ასპექტების გარკვეული ნაწილი ცენტრალიზებულია, ხოლო თურქეთში, ფაქტობრივად, მთელი სისტემა ცენტრალიზებულია. იმ ქვეყნებში, სადაც ადამიანური რესურსების მართვის ცენტრალური უწყება არსებობს, მათი ფუნქციონირება ძირითადად განისაზღვრება ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის ზოგადი სტრატეგიის შემუშავებითა და მისი განხორციელების მონიტორინგით. შემუშავებულია მართვის პროცედურების სტრატეგიები, ხოლო კონკრეტული უწყება, ამ სტრატეგიებზე დაყრდნობით, თვითონ ახორციელებს მართვას. ანალოგიურად ხდება კონკრეტული ვაკანსიისთვის სამუშაოს აღწერის და საკვალიფიკაციო მოთხოვნების განსაზღვრა. მაგალითად, აშშ-ში კონკრეტულ პოზიციაზე ვაკანსიის გამოცხადებისას ეყრდნობიან ამ კონკრეტული პოზიციისთვის განსაზღვრული უნარებისა და კვალიფიკაციის აღწერილობას. თუმცა, დეპარტამენტის მოთხოვნებიდან გამომდინარე, შესაძლოა დამატებითი, უფრო კონკრეტული, მოთხოვნების განსაზღვრა.

ზემოაღნიშნულიდან   გამომდინარე,   ადგილობრივი  თვითმმართველობის დონეზე ადამიანური რესურსების მართვის ეფექტიანი ფუნქციონირებისთვის, აუცილებელია გატარდეს რიგი პრაქტიკული ღონისძიება, რაც უზრუნველყოფს კადრების სწორ მართვას. განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში დასაქმებულთა  კვალიფიკაციას.

საქართველოს საჯარო სექტორში ჯერ კიდევ ნაკლები ყურადღება ექცევა სამუშაო ადგილების ოპტიმიზაციას. ამ უკანასკნელთან დაკავშირებული სამუშაოები უნდა განხორციელდეს კომპეტენტური შესაბამისი სპეციალისტების მიერ, რასაც უნდა ახლდეს პერსონალისა და არსებული სამუშაო ადგილების სრულყოფილი ატესტაცია, რათა გამოვლინდეს მოძველებული, არასრულად დატვირთული და დუბლირებული სამუშაო ადგილები, მოხდეს მათი რეორგანიზაცია ან ლიკვიდაცია. საჭიროა, აგრეთვე, განისაზღვროს ახალი, რაციონალური სამუშაო ადგილების საჭირო რაოდენობა და შეიქმნას სამუშაო ადგილების სრულყოფილი ჩამონათვალი და აღწერილობა. სამწუხაროდ, სამუშაო ადგილების ოპტიმიზაციისადმი წაყენებული ზემოაღნიშნული მოთხოვნები ქვეყნის საჯარო სამსახურის ბევრ დაწესებულებაში, ფაქტობრივად უგულებელყოფილია.

სამუშაო ადგილების ოპტიმიზაციასთან ერთად ზუსტად უნდა განისაზღვროს საჯარო სექტორში თითოეული დასაქმებულის ვალდებულებებისა და უფლებების ზუსტი არეალი და პერსონალური პასუხისმგებლობის საზღვრები, რათა ადგილი არ ჰქონდეს უპასუხისმგებლობასა და დუბლირებას სამუშაოთა შესრულებაში.

არადამაკმაყოფილებელია საქართველოს საჯარო სექტორში ადამიანური რესურსების მართვის საკითხებზე გადაწყვეტილებათა მიღების ამჟამად არსებული პრაქტიკა. ის უმეტესად ცენტრალიზებულია და მასში ნაკლებად ან საერთოდ არ მონაწილეობენ დაბალი თანამდებობების სპეციალისტები. აქედან გამომდინარე, „აუცილებელია განხორციელდეს დაბალანსებული მიდგომა ცენტრალიზებასა და დეცენტრალიზებას, ვერტიკალურ დელეგირებასა და ჰ რიზონტალურად ფუნქციების განაწილებას შორის. ეს თანამშრომელთა ინდივიდუალიზმს, პროდუქტიულობასა და პროფესიულ განვითარებას შეუწყობს ხელს" [4, გვ. 507].

საქართველოს საჯარო სამსახურში ადამიანური რესურსების მართვის სისტემების ანალიზმა გვიჩვენა, რომ მისი ელექტრონული პროგრამების ხარისხი, სტრატეგიული დაგეგმვის არსებული მდგომარეობა, პერსონალის შეფასების სისტემები ვერ პასუხობს წაყენებულ თანამედროვე მოთხოვნებს. ამასთან ერთად, საკადრო პოლიტიკისა და ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურები ვერ უზრუნველყოფს მოხელეთა სწორ მართვას, საჯარო სექტორში დასაქმებული მოსამსახურეების კვალიფიკაციის საერთო დონე, რო- გორც უკვე აღინიშნა, უმეტესად ვერ აკმაყოფილებს აუცილებელ სადღეისო მოთხოვნებს.

საქართველოს საჯარო სექტორში ადამიანური რესურსების მართვის სრულყოფის მიზნით, ჩვენ მიერ უკვე შემოთავაზებულ ღონიძიებებთან ერთად, აუცილებელია განსაკუთრებული ყურადღება დაეთმოს მასთან დაკავშირებული მთელი პროცესის სწორ დაგეგმვას. ამასთან ერთად, თანამშრომელთა სამსახურში მიღებასთან დაკავშირებული კონკურსების გამოცხადებამდე, მიზანშეწონილად მიგვაჩნია ჩატარდეს დაწესებულებათა ოპტიმალური ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირების უზრუნველმყოფელი სამუშაოები, რაც საფუძვლად დაედება არამხოლოდ ინსტიტუციის სტრუქტურულ ერთეულებს შორის ფუნქციათა სწორი გადანაწილება, არამედ მათ შორის მჭიდრო კავშირი და კოორდინაცია. გარდა ამისა, ინსტიტუციის სტრუქტული ერთეულის აგებისას, გათვალისწინებულ უნდა იქნეს როგორც გარე, ასევე, შიგა ფაქტორები. საჯარო სტრუქტურების მართვის მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი უნდა გახდეს პერსონალის პროფესიული განვითარების გეგმა, რომელიც შესაბამისობაში იქნება მოყვანილი კონკრეტული პოზიციის მოთხოვნებთან.

ადამიანური რესურსების მართვის არსებული მდგომარეობა და მისი სრულყოფის გზები საქართველოს ეკონომიკის კერძო სექტორში

საქართველოს ეკონომიკის კერძო სექტორში ადამიანური რესურსების მართვის პრობლემების კვლევისას, ჩვენ მიერ გამოყენებულ იქნა თვისებრივი კვლევის მეთოდი, კერძოდ, ჩაღრმავებული ინტერვიუ, რომელიც წარიმართა პრობლემური საკითხების იდენტიფიცირებისათვის. თითოეული რესპოდენტისათვის წინასწარ განისაზღვრა მასთან ჩასატარებელი ინტერვიუს საგანი, რის საფუძველზეც მომზადდა კითხვარი, კონკრეტული ინფორმაციის მისაღებად. ინტერვიუები ჩატარდა ქართული კომპანიების წარმომადგენლებთან (მაღალი, საშუალო და დაბალი რგოლის მენეჯერებთან).

ქართულ კომპანიებში ადამიანური რესურსების მართვა გარკვეული თავისებურებებით ხასიათდება. კომპანიათა ნაწილში ზოგიერთი ხელმძღვანელი, შეცდომით, ადამიანური რესურსების მართვას ბიზნესთან ნაკლებად დაკავშირებულ სფეროდ მიიჩნევს. ბევრ ქართულ კომპანიაში ადამიანური რესურსების მენეჯერის როლი ბუნდოვანია და ზედმეტად გამარტივებული. იგი ხშირად მხოლოდ ზოგად ადმინისტრაციულ საქმიანობასთან არის გაიგივებული, რაც თანამშრომლებთან შრომითი კონტრაქტების და სამუშაოდან გათავისუფლების გაფორმებით, დაგვიანებებისა და შვებულებების აღრიცხვით ამოიწურება. ცხადია, ყოველივე აღნიშნული შეცდომაა. სინამდვილეში, ეკონომიკის განვითარების დღევანდელ ეტაპზე, ბიზნესი წარმატებული შეიძლება იყოს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მას გააჩნია ადამიანური რესურსების მართვის სწორი სტრატეგია, რამდენადაც სწორედ ადამიანია ბიზნესის წარმატების მთავარი შემოქმედი.

ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია, ისევე როგორც მისგან გამომდინარე კონკრეტული ინიციატივები, ეფექტიანია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ იგი შესაბამისობაშია ორგანიზაციის ზოგად სტრატეგიასთან, მის მიზნებთან და ეხმარება ორგანიზაციას თავისი მისიის მიღწევაში. კარგად გააზრებული სტრატეგიის გარეშე (იგულისხმება როგორც ზოგადი ორგანიზაციული სტრატეგია, ასევე ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია) ნებისმიერი ორგანიზაცია განწირულია წარუმატებლობისთვის, რამდენადაც მისი საქმიანობა გაუაზრებელი და არასისტემური იქნება, რესურსების ხარჯვა კი – არამიზნობრივი და არაეფექტიანი.

ეკონომიკის კერძო სექტორში ადამიანური რესურსების მართვასთან დაკავშირებული საქმიანობის მიმართულებები ძირითადად დამოკიდებულია ორგანიზაციის მიზნებსა და გეგმებზე. ბიზნესის მენეჯერს სჭირდება ბიზნეს-პარტნიორი ადამიანური რესურსების მენეჯერის სახით, რომელიც მას მიაწვდის ინფორმაციას იმის შესახებ, რომ ორგანიზაციას ჰყავს საიმედო ადამიანური რესურსი უკეთესი შედეგის მისაღწევად ან, პირიქით, ურჩევს, რომ გეგმის მიღწევა გართულდება, რადგან მაღალია პერსონალის დენადობა ან დაბალია მომუშავეთა კვალიფიკაცია და ა. შ. და ურჩევს სათანადო ღონისძიებების გატარებას, რომელთა დასახვასა და რეალიზაციაში თვითონაც მიიღებს აქტიურ მონაწილეობას.

ხშირია შემთხვევა, როცა ორგანიზაციის მენეჯერი ადამიანური რესურსების მენეჯერს აძლევს დავალებას, რომ დაუწეროს ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგია, რაც არასწორია. ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია, ეს არის იმის ხედვა, თუ როგორ უნდა იმართოს პერსონალი ისე, რომ ბიზნესმა მიაღწიოს დაგეგმილ შედეგებს და გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელმაც უნდა გაზარდოს ბიზნესის შემოსავლიანობა და შეცვალოს ორგანიზაციის წევრების ქცევა, რათა ორგანიზაციამ მიიღოს დაგეგმილი შედეგები. აქედან გამომდინარე, ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიის შემუშავებაში მონაწილეობა უნდა მიიღოს არა მარტო ადამიანური რესურსების მენეჯერმა, არამედ ორგანიზაციის/დაწესებულების პირველ ხელმძღვანელთა ფართო წრემ, რამდენადაც აუცილებელია ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია ინტეგრირებული იყოს ბიზნესის სტრატეგიასთან. ყოველივე აქედან გამომდინარე, ადამიანური რესურსების მენეჯერი კარგად უნდა ერკვეოდეს ბიზნესის საერთო სტრატეგიაში და იგი უნდა იყოს ბიზნესის მართვის გუნდის სრულფასოვანი წევრი. ქართულ სინამდვილეში, უმეტეს შემთხვევაში, ეს ასე არაა. სამწუხაროდ, ადამიანური რესურსების მართვისა და მასთან დაკავშირებული სამსახურების მაღალკვალიფიციური შესაბამისი სპეციალისტებით უზრუნველყოფის საკითხებს ნაკლები ყურადღება ექცევა.

ქართულ კომპანიებში ძირითადად ადამიანური რესურსების მართვის შემდეგ სტრატეგიებს იყენებენ: სტაფინგი (კომპანიის ადამიანური რესურსით უზრუნველყოფა), განვითარება (რაც შეიძლება მეტი ინვესტიციის ჩადება ადამიანური რესურსის ტრენინგსა და კარიერულ ზრდაში, შედეგების მართვა), შენარჩუნება (უფრო მეტ ჩართულობაზე ზრუნვა) და შრომის ანაზღაურების მართვა. ამ ძირითადი სტრატეგიების გარდა, არსებობს რეკრუტინგის სტრატეგია (მაგალითად, მხოლოდ საუკეთესოების დაქირავება), განვითარების სტრატეგია (მხოლოდ საუკეთესო შედეგების მქონე თანამშრომლების წახალისება) და ანაზღაურების სტრატეგია (ბაზარზე არსებული ყველაზე მაღალი სახელფასო ანაზღაურების გადახდა). ისეთი საკითხები, როგორიცაა: რა სჭირდება ორგანიზაციას, რა არის მისი შესაძლებლობები და საფრთხეები, რა არის ძლიერი და სუსტი მხარეები, როგორია ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია, რამდენად შეესაბამება იგი ბიზნესის მართვის სტრატეგიებს და სხვ. ადამიანური რესურსების მენეჯერმა, მენეჯმენტის საერთო გუნდთან ერთად, უნდა განიხილოს. ქართულ კომპანიათა მართვის ძირითადი პრობლემა, როგორც უკვე აღინიშნა ისაა, რომ ადამიანური რესურსების მენეჯერის საქმიანობად ხშირად მხოლოდ ჰუმანიტარული სფეროა მიჩნეული და არა ბიზნესის მართვა. სინამდვილეში მოცემული კატეგორიის მენეჯერს მოეთხოვება აქტიურად მონაწილეობდეს ორგანიზაციის პერსონალის მართვაში და სხვა მენეჯერებს მიაწოდოს ინფორმაცია ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების სტრუქტურის, კადრების დენადობისა და იმის შესახებ, თუ რა შედეგის მოტანა შეუძლია კომპანიისთვის თითოეულ თანამშრომელს.

სამუშაოს აღწერილობის, შეფასებისა და მოტივაციის სისტემების ნაწილში ჩატარებულმა კვლევამ აჩვენა, რომ სამუშაოს აღწერა ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის უმთავრესი კომპონენტია. იგი კონკრეტული პოზიციისათვის ადგენს აუცილებელ ფუნქციებს, პასუხისმგებლობებსა და კომპეტენციებს, ზრდის ინდივიდუალურ და ორგანიზაციულ ეფექტიანობას, აცნობს პერსონალს კონკრეტული პოზიციისა და ორგანიზაციის მიზნებს. კვლევით დგინდება, რომ კერძო სექტორში სამუშაოს აღწერილობა გააჩნია თითქმის ყველა ორგანიზაციას, თუმ- ცა, ის არსებული წესით გაფორმებული ორგანიზაციათა მხოლოდ 40%-შია.

მომუშავეთა მოტივაციის მეთოდების კვლევამ გვიჩვენა, რომ ქართულ კომპანიებში ფინანსურ წახალისებას განსაკუთრებული ადგილი უკავია. „დღესათვის ფულადი ანაზღაურებისა და კომპენსაციის გამოყენება პერსონალის მოტივაციაში ერთ-ერთ მნიშვნელოვან მეთოდად რჩება“ [6, გვ. 5] ამასთან, სამწუხაროდ, წახალისების ბონუსური სისტემა დამოკიდებულია არა მუშაობის ინდივიდუალურ შედეგებზე, არამედ ხელმძღვანელის სუბიექტურ აზრზე თანამშრომელთა მიმართ. ჩვენი დაკვირვებით დადგინდა, რომ რესპონდენტთა უმრავლესობა, ფინანსური მოლოდინის გამო, ცდილობს დაკისრებული მოვალეობის ჯეროვნად შესრულებას.

იმდენად, რამდენადაც „ნებისმიერი ორგანიზაციის ძირითადი საყრდენი ადამიანური რესურსია და მათ მიერ შესრულებული სამუშაოს ხარისხი უშუალოდ აისახება კომპანიათა საქმიანობის შედეგებზე, ორგანიზაცია უნდა ზრუნავდეს არა მარტო კვალიფიციური კადრების შერჩევაზე, არამედ უკვე შერჩეული კადრების მუდმივ პროფესიულ და პიროვნულ ზრდა-განვითარებაზეც" [5, გვ. 41]. ჩვენ მიერ ჩატარებული კერძო სექტორის მომუშავეთა გამოკითხვის შედეგების მიხედვით, კადრების შერჩევა-დაქირავების პროცესი რესპოდენტთა უმრავლესობამ სტანდარტული პროცედურებით გაიარა, რაც გულისხმობს შესარჩევი კანდიდატებისათვის პერსონალური ინფორმაციის მიწოდებას, ტესტირებასა და მათთან გასაუბრებას. ტესტირება უმეტესად ზოგადი ფორმით ტარდება, ხშირად არსებული სტანდარტები არ შეესაბამება საკვალიფიკაციო მოთხოვნებს და თითქმის არ შეიცავს ინფორმაციას კანდიდატის პროფესიული ცოდნის შესახებ. ამა თუ იმ პოზიციაზე დანიშვნისას, სხვა კანდიდატებთან შედარებით, საკუთარ უპირატესობად რესპონდენტთა 80%-ს პერსონალური ინფორმაციის ქონა, სამსახურებრივი გამოცდილება და ტესტირების შედეგები მიიჩნია, ხოლო 20%-მა საცხოვრებელი ადგილი და კომუნიკაციის უნარი დაასახელა.

საზოგადოების განვითარების დღევანდელ ეტაპზე კერძო სექტორის ორგანიზაციებში (დაწესებულებებში, საწარმოებში და ა. შ.) განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს მომუშავეთა პიროვნების განვითარების საკითხებს. პიროვნების განვითარება შეიძლება მოხდეს როგორც თვითგანვითარებით, ასევე იმ ორგანიზაციის დახმარებით, რომლის წევრიცაა დასაქმებული. იმისათვის, რომ წარმატებული იყოს აღნიშნული პროცესი, აუცილებელია თანამშრომელს ჰქონდეს მოტივაცია თვითგანვითარებისთვის, რათა უფრო მეტად იმუშაოს საკუთარ თავზე, მოიძიოს გზები და მეთოდები პროფესიული და პიროვნული უნარების განვითარებისათვის, დაგეგმოს და განახორციელოს შესაბამისი კონკრეტული ნაბიჯები, ხოლო შემდეგ თვითონ შეაფასოს მიღწეული შედეგები. ის უნდა იყოს დარწმუნებული, რომ ამ შედეგებს დაინახავენ და სათანადოდ დააფასებენ. ამავე დროს კომპანიამ უნდა უზრუნველყოს თანამშრომლების განვითარების პროცესის დაგეგმვა და მისი სწორად წარმართვა. ჩვენ მიერ ჩატარებულმა გამოკვლევამ გვაჩვენა, რომ ქართულ კომპანიათა მნიშვნელოვან ნაწილში თანამშრომელთა განვითარებას სათანადო ყურადღება არ ეთმობა ან მას კამპანიური ხასიათი აქვს.

 როგორც ცნობილია, წარმოების კერძო სექტორის განვითარებაში, ისე როგორც მთელ ეკონომიკაში, განსაკუთრებულ როლს თამაშობს დასაქმებულ ადამიანთა მოტივაცია თავიანთი ფუნქციების (როლის) შესრულებაზე. ამ უკანასკნელზე დიდ გავლენას ახდენს მომუშავის პიროვნების ფორმალური ძალაუფლება და პასუხისმგებლობა. რაც უფრო დიდია ეს ძალაუფლება, მით უფრო მაღალია პიროვნების თვითრეალიზაციის სურვილი და განცდა. რაც უფრო შესაბამისობაშია ძალაუფლება პასუხისმგებლობასთან, მით უფრო ეფექტიანად წყდება ორგანიზაციული ამოცანები და ადამიანები უფრო მოტივირებულები და მონდომებულები არიან. არასაკმარისი ძალაუფლება და მისი შეუსაბამობა პასუხისმგებლობასთან, პერსონალის დემოტივაციასა და დემორალიზაციას იწვევს და სხვა სამსახურის ძებნისათვის მოტივაციის ზრდას განაპირობებს. კვლევის შედეგად დადგინდა, რომ მკაფიოდ განსაზღვრული პასუხისმგებლობა ყველაზე დიდი მოტივატორია ადამიანებისათვის. როცა ადამიანებმა იციან, თუ რას ელოდება მათგან ორგანიზაცია, ანუ ისინი რაზე არიან პასუხისმგებელნი, იზრდება მათი აქტივობა სასურველი შედეგების მისაღწევად. მკაფიო პასუხისმგებლობა სტიმულს აძლევს პერსონალს, რომ დიდი მონდომებით იმუშაოს მაშინაც კი, როდესაც უკიდურესად უკმაყოფილოა სამუშაო პირობებით. მომუშავე, როგორც წესი, ცდილობს განახორციელოს თავისი პასუხისმგებლობა და, თუ საჭიროა, შემდეგ იფიქროს სასახურიდან წასვლაზე. ამავე დროს, ნიშანდობლივია, რომ ხშირად ტოვებს სამსახურს ის მომუშავეც კი, რომელსაც აქვს მაღალი ანაზღაურება და კარგი სამუშაო პირობები, იმის გამო, რომ ვერ გაარკვია რა არის მისი რეალური პასუხისმგებლობა. მსგავსი შემთხვევები პერსონალის მოტივაციას და, შესაბამისად, შრომის მწარმოებლურობას ამცირებს. ამასთან ერთად, იგი მომუშავეებს, არასაკმარისი თვითრეალიზაციის განცდის გამო, ახალი სამსახურის ძიების მოტივებს უზრდის.

საქართველოს ეკონომიკის კერძო სექტორში ადამიანური რესურსების მართვის სისტემების ანალიზმა გვიჩვენა, რომ შემსრულებლებს შორის არასწორადაა განაწილებული როლები, ძალაუფლება და პასუხისმგებლობა. მნიშვნელოვანწილად ამითაა განპირობებული პერსონალის შესაძლებლობებისა და უნარების გამოყენების დაბალი ხარისხი და გადაუჭრელი რჩება მართვისა და განვითარების სტრატეგიული ამოცანები. ხშირად ადამიანური რესურსების მართვის მნიშვნელოვან საკითხებზე პასუხისმგებელი პირები არც კი მოიაზრებიან ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურაში. ყოველივე ამის გამო ორგანიზაცია მრავალ სერიოზულ დანაკარგს განიცდის: ფერხდება ბიზნესის (წარმოების) მაღალპროფესიული კადრებით უზრუნველყოფა და, შესაბამისად, ფერხდება მიმდინარე წარმოებრივი პროცესები, დროულად ვერ ხდება სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი საკითხების გადაჭრა, სუსტდება ბაზარზე დაკავებული პოზიციები და, საბოლოო ანგარიშით, კომპანია ვერ აღწევს დასახულ მიზანს.

***

საქართველოს ეკონომიკის კერძო სექტორში ადამიანური რესურსების მართვის სრულყოფის მიზნით, ჩვენ მიერ უკვე დასახელებულ გასატარებელ ღონისძიებებთან ერთად, მიზანშეწონილად მიგვაჩნია: ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიის ბიზნესის სტრატეგიასთან შესაბამისობაში მოყვანა ყველა იმ ორგანიზაციაში, სადაც ამას დღეს ადგილი არ აქვს; ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბება მოხდეს კომპანიათა (ფირმების და ა. შ.) დანიშნულების სიღრმისეული გააზრებისა და ძირითადი პროცესების სწორად დაგეგმვის საფუძველზე, რათა უზრუნველყოფილ იქნეს პერსონალის შესაძლებლობათა მაქსიმალური გამოყენება, მიმდინარე პროცესების ეფექტიანად წარმართვისა და კომპანიათა სტრატეგიების განხორციელებისათვის; ადამიანური რესურსების იმგვარი ეფექტიანი მართვის პოლიტიკის განხორციელება, რომელიც უშუალოდ დადებით გავლენას მოახდენს დასაქმებულის ისეთ თვისებებზე, როგორიცაა: მართვის პროცესებში ჩართულობა, მოტივაციის ამაღლება, ხელმძღვანელ პირებს შორის პასუხისმგებლობის რაციონალური განაწილება და ა.შ., რაც ხელს შეუწყობს ორგანიზაციის (ფირმის, კომპანიის და ა. შ.) საერთო ხელმძღვანელობის (მათ შორის, ადამიანური რესურსების მართვის) ხარისხის ამაღლებას.

ნაშრომი შესრულებულია თსუ-ს 2016 წლის საგრანტო პროექტით. პროექტის ხელმძღვანელი - ნუგზარ პაიჭაძე

ლიტერატურა:

1. პაიჭაძე ნ. თანამშრომლებთან უკონფლიქტოდ მუშაობის ხელოვნება, პ.გუგუშვილის სახელობის ეკონომიკის ინსტიტუტის საერთაშორისო სამეცნიერო-პრაქტიკული კონფერენციის მასალების კრებული, თბ., 2012.

2. ჩიქავა ლ., ინოვაციური ეკონომიკა, თბ., 2003.

3. Paichadze N., Chokheli E., Keshelashvili G., Kharkheli M., Tielidze Sh., Tchuradze G., Issues of Improvement of HR Management in Public Sector of Georgia. http://www. iises.net/proceedings/24th-  international-academic-conference-barcelona/table-of- content/detail?article=issues-of-improvement-of-hr-management-in-public-sector- of-georgia

4. ქეშელაშვილი გ., მართვის ხარისხი და მისი გავლენა საქართველოს საჯარო სექტორზე, თსუ-ს ეკონომიკისა და ბიზნესის ფაკულტეტის საერთაშორისო სამეცნიერო კონფერენციის შრომების კრებული, თბ., 2016.

5. პაიჭაძე ნ., ჩოხელი ე., ქეშელაშვილი გ., ხარხელი მ., ტიელიძე შ., ჭურაძე გ., ადამიანური რესურსების მართვის სრულყოფის საკითხები საქართველოს ეკონომიკის კერძო სექტორში, ჟურნ., „ეკონომისტიო (პ. გუგუშვილის ეკონომიკის ინსტიტუტი), 2016, #4.

6. Chokheli E. 2014.The Peculiarities of the Employee Behavior Management in Multinational Companies (the Case of Georgia); Proceedings of International Academic Conference on Economics, Management and Marketing, Prague.

7. Chokheli, E. 2015. Role of the Organizational Design in the Company’s Success. European Scientific Journal, 91.

8. http://strategy.ge/